編輯導語：業務項目經理需要在項目進行時挖掘需求、規劃業務流程設計，并跟蹤項目落地效果，做好管理分析。那么在這些工作職責中，項目經理應當從何處著手進行操作？本篇文章里，作者結合其工作經驗給出了自己的方法論總結，一起來看一下。

筆者目前就職于一家電商公司，崗位Title是“項目經理（流程分析）”。職能是接收或提出系統需求、規劃業務流程設計、業務培訓和運營效果跟蹤。

這個崗位在互聯網電商公司比較少見，一般的電商公司由產品經理負責接收需求和出方案。這個崗位類似傳統IT的需求分析師，但因為電商行業比較年輕，目前我工作內容還不像傳統需求分析師那么規范，于是更多是自行在摸索崗位流程和深挖崗位技能。所以這篇文章除了分享自己所識所解，也是對自己幾年工作的方法論沉淀。歡迎交流。

筆者目前歸屬業務部門而非產研團隊，所屬業務部門負責公司的產品開發，公司的主營行業是服裝飾品。

這篇文章主要是介紹大的工作流程和框架思路，往后再有其它文章展開具體案例。文章內容適合產品經理、業務分析師、需求分析師等崗位對于需求的調研和挖掘，也適用于產品經理、項目經理對項目的安排，以及產品運營崗位的用戶運營。

一、基本工作流程（一個閉環）

六個流程參考了 芭芭拉·A·卡克諾德的《7步掌握業務分析》、《PMP項目管理》，以及了解市場類似崗位工作流程，結合自己的工作，總結而出，僅作為參考。另外這個閉環比較適用于單個項目或需求，當有多個流程共同進行時，會同時穿插不同階段的項目，以后再講。

1. 環節一：發掘和接收需求

這一環節主要目的是判斷當前階段重點，結果是識別需求。通常很多崗位會定義為這一階段為“接收需求”，但對于一位注重業務流程的分析師，這一階段更重要的是自己挖掘需求。

2. 環節二：需求理解和引導

此環節的主要目的是確認具體需求的背景、目標（最好可衡量），和業務共同梳理流程和細節，確保達到業務預期目的。通常業務人員首次提出的都是一個具體的功能，往往要深入探討后得出可實現可落地的具體方案。和第一階段的區別主要是具體功能的深入探討。此階段的難點是建立信任度和專業度。

3. 環節三：解決方案設計和評估

這環節的目的是和產品輸出最終落地方案，主要是探討最終實現方式。此過程最重要的是對當前產研部門工作重心的了解，將業務的預期涵蓋和嵌入開發計劃中，可能面臨業務目標的階段性分拆。

4. 環節四：排期和項目管理

此環節主要由產品先和開發人員評估技術實現方案和排期，需求分析人員主要的工作是確保時間符合業務預期，更多是作為一個項目經理的角色進行資源協調。

5. 環節五：上線驗收和推廣

環節五接近流程尾部，主要確保上線操作符合業務期望，驗收完成后進行培訓和推廣。此環節可能會發現很多開發前的漏洞，如遇到，需要考慮功能是否仍可上線。如上線需要和業務討論可接受度，并安排進下一次迭代。如果可能的話，最好組織業務間的經驗分享。

6. 環節六：目標的復盤和糾偏

最后一個環節，其實也是下一大階段的起點。這一階段主要是復盤業務使用效果，評估和初始目標的偏差。

此階段很容易被忽視（尤其當需求未正式立項時），但又是一個很重要的事。因為這一階段才能真正積累對業務流程的認知，如果效果不進行復盤，很容易淪為一個實現需求的機器，無法在今后過程中真正引導業務和把控需求的主動權。

二、各環節的具體流程

這一部分是對六個環節的細致解說，主要介紹每一環節的細致步驟、具體技術和方法。參考同樣來自《7步掌握業務分析》、《PMP項目管理》，以及自己的實踐。涉及的技能技術以后的文章再詳細展開案例。

1. 發掘和接受需求

1）理解業務和部門現在和未來階段的目標

目的：保證自己對公司大方向戰略規劃的理解正確。操作：了解公司公式的OKR、內部戰略分享文件、外部對公司的報道、公司財報，以及競爭對手的動作。技術技能：公司共有文件發布渠道的了解、對信息的敏銳、開放的信息吸收、不斷地學習。

2）理解自己所在部門對于機構的價值

目的：確保自己的價值和優勢地位（尤其是當剛到新公司新崗位時）。操作：公司組織架構和管理層級了解、部門當前工作在匯報中的重要程度。技術技能：對隱形信息的判斷。

3）了解干系人

目的：崗位的影響者及被影響者。流程分析這一崗位，涉及的有項目發起人、項目經理、用戶、用戶上級、QA、專家、開發人員、數據庫人員、供應商等等。操作：了解組織架構，了解工作流程涉及的人。淺層的了解只是知道人名、崗位、工作內容。而深層的了解則是了解影響力、性格、能力、喜好、人員關系鏈等內容。技術技能：干系人評估（內容過大，以后的文章中會具體展開）。

4）接收需求，記錄需求池

目的：好記性不如爛筆頭。另外對需求進行歸類和優先級排序。操作：EXCEL表或在線文檔都可。

5）根據目標和現狀差異梳理疑問

初級階段操作：從自己角度輸出對公司業務的理解，和對現狀的疑問，從宏觀角度輸出現狀思考。此環節不一定會和外部交流，當然有會更好。深入階段操作：當入職2-3個月后，已經初步了解公司問題，可以從中間層和微觀層梳理業務問題，列出清單，進一步準備落地的優化改善方案。

2. 需求理解和引導

1）了解業務目標、達成情況

目的：重點是業務管理層對于現狀的理解和未來預期，當然操作層也會有指標，但更重點要關注宏觀要求。操作：單純地了解情況不難，難點更在于如何與管理層建立良性關系和信任感，因為要了解的是業務的核心指標。一般可以通過從上（更上層管理者）到下的引薦，或者從下（對操作層的支持）而上的滲透溝通來慢慢建立深層關系。技術技能：干系人評估、溝通管理。

2）理解業務部門操作流程、運營方法

目的：重點是了解執行層的操作方式和運營步驟。操作流程指系統或線下的一個個步驟。而運營方式更多是他們操作背后的管理方法和思路，可能是隱性不可直接獲知的。操作：訪談、輪崗、梳理流程圖（注意觀察業務實際操作可能和描述的不一致）。技術技能：業務流程記錄模板、需求核心組件記錄（數據、過程、規則、主題）、根本原因分析（5WHY)、問正確的問題、有效地記錄。

3）明確需求目的，盡量量化出可衡量指標

目的：確認業務需要解決的問題，因為實現方式很可能會偏離目標。操作：單個流程中多個需求優先級排序，多個流程的優先級排序。技術技能：KANO模型。

4）流程梳理

目的：明確方案的主流程和分支，尤其分支非常容易遺漏。操作：每個分支點都要做橫向擴充，需要考慮有無需要反向流程的場景；主流程為主，副支需要考慮頻率概率。技術技能：矩陣分析、決策樹、概率樹。

5）考慮整條流程上的所有干系人操作

目的：為了可能提升全流程效率，除了內部用戶，也盡可能考慮外部用戶使用流程。

6）明確干系人中有效的決策者

目的：確認當前方案的所有影響相關方，尤其是企業內組織結構復雜時。操作：每個最小顆粒度組織單位中，都需要確認四類用戶RACI，即決定者、執行者、（輔助）監督者、知情者。有時候這些人員的職能并不明確也不明顯，還需要流程人員確認相似職能者，或推動業務負責人確認相關人員。技術技能：干系人評估。

3. 解決方案設計和評估

1）和業務討論初步解決方案

目的：盡可能梳理出多個方案和業務碰，以便和產研討論時可做選擇。技術技能：頭腦風暴、HMW分析、元素拆分法。

2）梳理系統流程，和產研輸出實現方式

目的：此步驟主要由產研團隊輸出可執行方案，需要1-3周左右，最重要是確認實現方案符合業務目的（不一定能符合預期）。

3）風險預估

目的：評估流程風險和設置應對方案。

4）和重要干系人（對接職能人員、資深用戶）確認

目的：和重要干系人確認最終方案和交互效果。技術技能：詞匯庫、用例、原型。

5）確認效益指標需要的數據埋點

目的：盡可能確保需求上線后需要的效果可觀測。操作：跟產研確認數據埋點是否可統計（簡單覆蓋量統計）、是否落數倉（較多且復雜的明細數據，不適合直接從操作系統導出）。

4. 排期和項目管理

1）評估WBS、排序、歷時估算、溝通機制、風險

目的：保證項目、需求，按時、按質、按量交付。技術技能：參考《PMP項目管理》。

2）組織定期的需求反饋方式、協調優先級、安排資源

目的：和業務、產研雙方分別開展定期的需求討論會，重新明確當前問題點和需求優先級。技術技能：80/20規則、時間盒。

3）需求和項目的具體排期

目的：需要產研側輸出具體的開發、測試、上線時間，并知悉業務。

5. 上線驗收和推廣

1）驗收：產研驗收、流程人員驗收、重點業務人員驗收

目的：確保產品功能性無異常、大流程符合業務操作。注意點：確保產研驗收通過后，再進行業務驗收。和重點業務提前1-2天預約。

2）正式上線推廣培訓

目的：面向所有用戶教授其使用方法，B端產品功能性比較復雜，都需要專門的培訓。操作：面授培訓或者線上培訓。面授試用于復雜功能、運營要求比較深的功能、創新性高不確定使用效果的小范圍測試。線上培訓適用于人數眾多的小功能培訓，最好不要超過半個鐘。注意點：當流程改動比較大或過于復雜時，最好找部分業務人員先試行，再全面推廣，因為可能會出現意料不到的問題。

3）組織業務間的深度分享

目的：開展分享會，鼓勵資深用戶分享自己的操作和運營方法。一方面真實用戶的分享信服度更大，有利于推廣產品的使用。另一方面大帶小，真正地推動提升用戶的運營能力。

6. 目標復盤、糾偏

1）效益評估，和目標差距的復盤

目的：確認效果是否和預期相符，如果不相符需要總結經驗教訓，落到下一個迭代的計劃中。操作：一般是統計相關指標，在前面第二步“需求理解——明確可衡量效益”已確定的。復盤周期根據項目實際情況安排，可以日、周、月不同的維度進行統計。

2）定期匯報

目的：讓項目相關方了解項目進展和目前問題。操作：根據項目需要，一般以周或雙周頻率展開項目會議，重要性特別高的項目還需要以周維護展開。當項目進入平穩運行階段后，可以月維度進行。注意點：出色地呈現、接受批評性建議、認識你的弱點并克服它們。

3）項目交付

目的：明確項目可完結，資源可投入其它項目中。操作：當項目按時按質按量完成后，即可與發起人確認是否結項。如可結項，需要召開正式的結項會議，和各相關方正式公布項目結束。如尚無法達到交付條件，則需要討論項目是否需要延期，以及需要哪些人員支持。

三、總結

以上是個人五年工作的一些總結和輸出，和市面上常見的方法論、崗位職能并不一定匹配。目前的困境也是在于未來的崗位定位和規劃，但有趣也在于可以不斷去探討新的認知。如果我梳理的內容和你有所共鳴，歡迎一起探討^_^

本文由 @我叫更更 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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